JavierMalonda.com

El modelo POPS (o, en inglés, TOTE) nació del intento de describir la manera en que funciona nuestro cerebro, y fue presentado por primera vez en 1960 en el libro “Planes y la estructura del comportamiento”. Sus autores son George A. Miller, Eugene Gallanter y Karl H. Pribram. En pocas palabras, el modelo POPS describe el proceso óptimo de lograr un objetivo, y es similar a la manera en que funcionan los algoritmos informáticos.

POPS es un acrónimo de Prueba-Operación-Prueba-Salida (en inglés, Test-Operation-Test-Exit).

El modelo POPS es solamente un modelo, y no se pretende que sea 100% correcto. Sin embargo, nos proporciona una manera útil de ver las estrategias, comprender cómo funcionan y cómo pueden ser modificadas si no estamos obteniendo los resultados que estamos buscando.

Veamos en qué consiste cada una de las diferentes partes del modelo:

• Prueba (1): Se denomina a menudo disparador, y es la pieza que comienza la estrategia. En la fase de prueba, estableces una representación del estado o resultado deseado, así como los criterios que vas a emplear para evaluar tu progreso. En la fase Prueba (2) vuelves a utilizar esos criterios para determinar si has logrado al fin el resultado deseado. Sin unos criterios específicos, el proceso entra en un bucle que no tiene salida y que conduce a lo que se conoce como “parálisis por análisis” (paralysis by analysis). Sin criterios claros, corremos el riesgo de sobreanalizar la situación y quedar confusos y reactivos.
• Operación: Es lo que haces para conseguir tu objetivo, ya se trate de acciones, búsqueda o creación de recursos e información, diálogo interno… Esta fase comprende cualquier cosa que haces, por pequeña que sea, para moverte en dirección al resultado deseado.
• Prueba (2): En este punto comparas el resultado que has obtenido tras la operación y aplicas los criterios de evaluación. Si los criterios han sido satisfechos, entonces sales del proceso y disfrutas del resultado. Si los criterios no han sido satisfechos, entonces retornas al punto de operación y emprendes de nuevo acciones. También existe la posibilidad de cambiar los criterios y, por tanto, el resultado deseado.
• Salida: Cuando el resultado deseado satisface los criterios de evaluación, entonces se sale del proceso y el algoritmo finaliza.

Se debe ver el proceso como un bucle que se inicia en Prueba (1) y que repite los pasos Operación y Prueba (2) hasta que el resultado deseado ha sido satisfecho. Es como si se tratara de un algoritmo implementado en un ordenador, un programa que itera hasta llegar al resultado deseado satisfaciendo las condiciones especificadas.

Para ilustrar el modelo POPS, supongamos el siguiente caso:

• Prueba (1) o Disparador: Necesito un coche nuevo. Entonces decido los siguientes criterios: de primera mano, negro, descapotable, marca BMW, precio de 35.000 euros.
• Operación: Visito concesionarios de coches, busco en Internet y leo anuncios clasificados para recopilar información.
• Prueba (2): Comparo la información recopilada con mis criterios.
• Salida: Si mis criterios no han sido satisfechos, puedo decidir mantenerlos y concluir que mi búsqueda no ha sido lo suficientemente buena. Así, manteniendo mis criterios, puedo volver a la fase de operación y ampliar mi búsqueda. En caso contrario, puedo decidir variar los criterios y comprar un coche de otra marca o que no sea descapotable.

Observaciones al modelo POPS

El Disparador es la pieza que pone en marcha la estrategia. Si hay algo que me gustaría conseguir pero el Disparador nunca se activa, lógicamente nunca lograré ese resultado. Por otra parte, si el resultado de una estrategia es un efecto no deseado (por ejemplo, comer demasiado) y ese Disparador es eliminado, tampoco se obtendrá este resultado. Esto puede ser útil para combatir hábitos negativos, por ejemplo fumar. Si sé que me entran ganas de fumar al tomar café, si elimino el café habré eliminado también las ganas de fumar. El café era el disparador.

La fase de Operación es una serie de pasos para recopilar información o llevar a cabo acciones. Si este proceso se interrumpe de alguna manera, el proceso no podrá ser completado y se obtendrá un resultado diferente al deseado. Esto se denomina una “interrupción de patrón” (pattern interrupt). Veamos un ejemplo:

¿Alguna vez te has fijado en el proceso que siguen los niños para empezar a llorar cuando les has dicho que no pueden hacer algo? Es un proceso o estrategia que tiene lugar en apenas un minuto. Primero empiezan a sollozar y se les hincha el labio inferior. Cuando sus criterios para empezar a llorar han sido satisfechos, comienzan a hacerlo. Puedes interrumpir el patrón con una cara divertida o con un ruido. Esto les distraerá o les hará reír hasta que recuerden que querían llorar y vuelvan a comenzar el proceso. Si entonces repites la cara divertida, vuelven a reír y se vuelve a interrumpir el patrón. Después de unas cuantas repeticiones, ya no tendrás que hacer nada: en cuanto empiece a sollozar, terminará riendo. Habrás creado una nueva estrategia, una asociación entre los sollozos y la risa.

Si no hay criterios o no están claros, no se podrá hacer una evaluación correcta y decidir si el proceso puede terminar o no, y la persona continuará en un bucle entre las fases de Prueba y Operación. La persona puede sentirse atascada o confusa, y necesitar ayuda para poder continuar.

La excelencia en el proceso depende de:

• Tener una representación muy clara del resultado que se quiere obtener.
• Contar con evidencias sensoriales que provean retroalimentación y permitan saber si avanzamos hacia el resultado deseado o si nos alejamos de él.
• Contar con un buen abanico de operaciones que podamos llevar a cabo para acercarnos al resultado deseado. Cuanto más flexibles seamos, con más posibilidades contaremos.
• Ser lo suficientemente flexibles también en nuestro comportamiento para poner en práctica las operaciones escogidas.

–––––
Puedes contactar con el autor aquí.

El modelo POPS (o, en inglés, TOTE) nació del intento de describir la manera en que funciona nuestro cerebro, y fue presentado por primera vez en 1960 en el libro “Planes y la estructura del comportamiento”. Sus autores son George A. Miller, Eugene Gallanter y Karl H. Pribram. En pocas palabras, el modelo POPS describe el proceso óptimo de lograr un objetivo, y es similar a la manera en que funcionan los algoritmos informáticos. POPS es un acrónimo de Prueba-Operación-Prueba-Salida (en inglés, Test-Operation-Test-Exit). El modelo POPS es solamente un modelo, y no se pretende que sea 100% correcto. Sin embargo, nos proporciona una manera útil de ver las estrategias, comprender cómo funcionan y cómo pueden ser modificadas si no estamos obteniendo los resultados que estamos buscando. Veamos en qué consiste cada una de las diferentes partes del modelo: Prueba (1): Se denomina a menudo disparador, y es la pieza que comienza la estrategia. En la fase de prueba, estableces una represent

El metamodelo del lenguaje nos proporciona un conjunto de preguntas que nos permiten recuperar información desde la estructura profunda del lenguaje a partir de la estructura superficial. Es decir, a partir de las palabras de nuestro interlocutor, podemos hacer una serie de preguntas que nos permiten conocer en más detalle la experiencia completa del otro a través de sus filtros mentales (creencias, valores, etc). Su objetivo es aclarar significados, identificar limitaciones y encontrar opciones. No se trata de tener razón, sino de explorar la experiencia profunda de una persona mientras también el otro obtiene una mayor comprensión de su modelo del mundo.

Orígenes del metamodelo

El metamodelo del lenguaje fue desarrollado por Grinder y Bandler mientras modelaban a dos terapeutas muy exitosos, Fritz Perls (terapia Gestalt) y Virginia Satir (terapeuta familiar). Estos expertos obtenían resultados extraordinarios de sus pacientes pidiéndoles que fueran más específicos sobre lo que contaban, utilizando una serie de preguntas para recoger información y comprender mejor el problema de sus clientes. Grinder y Bandler observaron que, al moverse desde la estructura profunda a la superficial, es decir, al poner en palabras sus experiencias, las personas, de manera inconsciente:

• Presentaban información parcial sobre la experiencia (omisión).
• Generalizaban a la hora de observar el mundo y a los otros ignorando posibles excepciones y condiciones especiales (generalización).
• Sobresimplificaban o fantaseaban sobre lo que es posible o lo que había sucedido (distorsión).

Para recuperar información que faltaba como resultado de las omisiones, generalizaciones y distorsiones, identificaron doce patrones con sus correspondientes preguntas y lo llamaron el metamodelo. El metamodelo del lenguaje busca especificidad y detalles para conocer más profundamente el modelo del mundo de una persona. Toda comunicación humana tiene el potencial de ser ambigua, lo que puede llevar a problemas y, a menudo lo hace. El propósito de estas preguntas es atajar esta ambigüedad para acceder directamente a la información que falta.

Aunque el metamodelo está basado en el trabajo de dos terapeutas, tiene múltiples aplicaciones en todo tipo de ámbitos desde el momento en el que hay dos personas que se comunican.

Una vez dominado, el metamodelo es una herramienta potente y muy útil. Sin embargo, lleva cierta práctica dominar el proceso interrogatorio. Debe ser llevado a cabo con un alto grado de rapport y se debe usar con moderación. En caso contrario la otra persona puede sentirse muy incómoda. A menudo es una buena idea preguntar primero “¿Te puedo hacer una pregunta?”. Si la otra persona responde negativamente, es mejor evitarlo.

Aquellos que aprenden el metamodelo y tratan de emplearlo a discreción en sus conversaciones diarias, como yo, encuentran mucha resistencia. A este tipo de personas se les denomina “metamonstruos” en el argot de la PNL. Recuerda utilizar el metamodelo con mucho rapport y con mucho tacto. La gente tiende a reaccionar muy defensivamente ante cualquier técnica inquisitiva, ya que existe una tendencia habitual a sentirse cuestionado.

Descripción de las preguntas junto con ejemplos

Mientras lees los siguientes ejemplos y sus preguntas correspondientes, asegúrate de que te pones en el lugar de la persona que hace la pregunta. Date cuenta de cómo lo que la otra persona dice limita su propio modelo del mundo, tu comprensión del mismo, y tu propio modelo si aceptas lo que se ha dicho sin cuestionarlo. También observa cómo las preguntas recuperan información u ofrecen más posibilidades.

Omisiones

 

• Omisión simple: Algo se deja fuera de la frase.

Ejemplo: “Estoy enfadado”

Pregunta: “¿Enfadado sobre qué?

• Omisión de índice referencial: La persona o personas u objetos a los que se refiere la frase no están claros.

E: “En recursos humanos no me hacen caso”

P: “¿Quién, exactamente, no te hace caso en recursos humanos?”

• Omisiones comparativas: Se hace una comparación pero no se explica qué es lo que se está comparando. La frase suele contener palabras como: bueno, malo, mejor, peor, más, menos, etc…

E: “El amarillo es mejor”

P: “¿Comparado con cuál?”

• Verbo inespecífico: En este caso no está claro cómo se ha hecho algo.

E: “Han rechazado mi oferta”

P: “¿Cómo la han rechazado exactamente?”

• Nominalización: Un proceso ha sido convertido en una “cosa”. Las nominalizaciones son nombres, pero no los puedes tocar ni poner en una caja. Ejemplos comunes de nominalización son: comunicación, relación, liderazgo, respeto, verdad, libertad, depresión, miedo, amor, alegría, etc… Nuestra tarea es hacer una pregunta usando el verbo para que el proceso se ponga de manifiesto.

E: “La comunicación en la empresa es mala”

P: “¿Cómo te gustaría comunicarte?”

Generalizaciones

 

• Cuantificadores universales: Son palabras como todo, nada, siempre, nunca, sólo, todos, etc…

E: “Mi jefe nunca me felicita por lo que hago”

P: “¿Nunca?” o “¿Ha habido alguna vez en la que te haya felicitado?”

• Operadores modales de posibilidad o necesidad: Palabras que se refieren a la posibilidad o necesidad de hacer algo y que reflejan un estado interno intenso relacionado con nuestras obligaciones en la vida. La clave está en desafiar esa limitación para explorar nuevas posibilidades.

E: “No puedo hacer esto ahora”

P: “¿Y qué pasaría si lo hiceras?” o “¿Qué te lo impide”?

E: “Tengo que aceptar las cosas como están”

P: “¿Y qué pasaría si no lo hicieras?”

Estas preguntas devuelven a la persona la capacidad de elegir y pasa de estar reaccionando a una posición proactiva.

Distorsiones

 

• Lectura mental: El que habla dice que conoce lo que otra persona cree, siente o piensa.

E: “Mi jefe no está contento con mi trabajo”

P: “¿Cómo lo sabes?” o “¿Cómo, exactamente, sabes que tu jefe no está contento con tu trabajo?”

• Referencia perdida: Se hacen juicios de valor y no está claro quién los ha hecho.

E: “Esta no es la manera de dirigir una empresa”

P: “¿Según quién?” o “¿Cómo sabes que esta no es la manera de dirigir una empresa?”. También puedes preguntar “¿Según San quién?” o “¿De acuerdo a qué mandamientos?”

• Causa-efecto: El que habla establece una relación causa-efecto arbitraria entre dos sucesos o acciones. Construcciones habituales incluyen: si/entonces, porque, hace que, lleva a, provoca, etc…

E: “Cuando me miras me siento incómoda”

P: “¿Cómo exactamente hago que te sientas incómoda al mirarte?” o “¿Te sientes cómoda si no te miro?”

• Equivalencia compleja: En esta situación, dos situaciones dispares se interpretan como si fueran idénticas. Estas dos experiencias pueden ser unidas por: así que, significa, implica.

E: “Mi jefe pasó por delante de mi mesa sin saludarme. Eso significa que no está contento con mi trabajo”

P: “¿Cómo significa el hecho de que no te haya saludado que no esté contento con tu trabajo?” o “¿Nunca has estado preocupado por la familia u otros asuntos y se te ha olvidado saludar a alguien?”

• Presuposiciones: Una parte de la frase presupone o implica la existencia o no existencia de algo aunque no se mencione explícitamente.

E: “¿Cuándo vas a mostrar liderazgo en tu equipo?” (Presupone que ahora mismo no lo estás haciendo)

P: “¿Qué te hace pensar que no estoy mostrando liderazgo?” o “¿Cómo es que no demuestro liderazgo?”

La importancia del metamodelo en el diálogo interno

“Muchos creen estar pensando cuando meramente reordenan sus prejuicios”

—David Bohm

Si uno presta atención a su diálogo interno, a las conversaciones que mantiene consigo mismo, a las cosas que se dice en su cabeza, descubre que a menudo lo único que hace es dar vueltas sobre presuposiciones que no resisten un análisis más completo. Podemos decirnos a nosotros mismos “Juan piensa que soy imbécil” y a partir de ahí comenzar un argumento de varios minutos que puede venir acompañado de un intenso componente emocional. Si nos detuviéramos a analizar el diálogo con el metamodelo en la mano, o con un mínimo de sentido común, nos daríamos cuenta de que es imposible que sepamos lo que piensa Juan, con lo cual todas las conclusiones que se derivan de la primera dejan de tener una razón de ser y estamos abiertos a una interpretación más ajustada de lo que realmente está sucediendo.

De la misma manera, podemos pensar “Viajar en metro me agobia” y perpetuar inconscientemente ese problema. Si reformulamos la frase y nos decimos “Me agobio cuando viajo en metro”, pasamos a darnos cuenta de que la causa de la situación somos nosotros y no el metro. Esto nos devuelve nuestro propio poder y nos sitúa en disposición de abordar el problema de una manera activa en vez de seguir viéndonos como víctimas de la situación.

Si es importante emplear el metamodelo para hablar con otros, es también muy importante utilizarlo en nuestro diálogo interno para detectar fallos de razonamiento e incoherencias al describirnos nuestras experiencias a nosotros mismos. Si prestas atención a tu diálogo interno, te sorprenderá darte cuenta de la inmensa cantidad de conclusiones fraudulentas a las que llegas cada día y de la cantidad de trauma emocional, para ti y para otros, que puedes ahorrarte al describirte a ti mismo las cosas como realmente han sucedido.

–––––
Puedes contactar con el autor aquí.

El metamodelo del lenguaje nos proporciona un conjunto de preguntas que nos permiten recuperar información desde la estructura profunda del lenguaje a partir de la estructura superficial. Es decir, a partir de las palabras de nuestro interlocutor, podemos hacer una serie de preguntas que nos permiten conocer en más detalle la experiencia completa del otro a través de sus filtros mentales (creencias, valores, etc). Su objetivo es aclarar significados, identificar limitaciones y encontrar opciones. No se trata de tener razón, sino de explorar la experiencia profunda de una persona mientras también el otro obtiene una mayor comprensión de su modelo del mundo. Orígenes del metamodelo El metamodelo del lenguaje fue desarrollado por Grinder y Bandler mientras modelaban a dos terapeutas muy exitosos, Fritz Perls (terapia Gestalt) y Virginia Satir (terapeuta familiar). Estos expertos obtenían resultados extraordinarios de sus pacientes pidiéndoles que fueran más específicos sobre lo que contab

Aunque a menudo no seamos conscientes de ello, el cambio forma parte de nuestras vidas. Todos los días nos suceden cosas que debemos asimilar de la mejor manera posible. Por tanto, siendo que estamos enfrentados al cambio continuo es útil conocer la manera exacta en que el ser humano lo asume.

Un proceso es una sucesión de etapas que componen los acontecimientos necesarios para llegar a un resultado, sea éste buscado conscientemente o no. Todo acontecimiento consta de tres etapas básicas: nacimiento, desarrollo y finalización. En la actualidad, el ser humano asimila los acontecimientos, sean agradables o desagradables, en la siguiente secuencia de pasos:

1. Negación: Nos negamos a admitir que lo que está sucediendo realmente está sucediendo.
2. Rebeldía: Experimentamos un impulso rebelde, del tipo infantil o adolescente, porque la realidad ha dejado de ajustarse a nuestras necesidades y deseos.
3. Negociación: Establecemos una negociación con nosotros mismos y con el entorno para reducir los daños y sentirnos lo menos perjudicados posible por el suceso.
4. Depresión: Entramos en un estado de tristeza, o de duelo, de duración variable.
5. Aceptación: Por fin, aceptamos los hechos.

Hasta que no hayamos llegado al quinto punto, la aceptación, resulta imposible hacer cambios. Por tanto, cuanto antes alcancemos la aceptación, antes estaremos en disposición de recuperar nuestro propio poder y actuar efectivamente sobre lo que nos sucede.

“Sabiendo que todo lo que empieza termina, podemos decidir cómo llegar de un punto a otro”

Los cuatro aspectos del cambio interior

Virginia Satir, reputada terapeuta familiar relacionada con los orígenes de la PNL, distingue cuatro aspectos que influyen en cada cambio que efectuamos sobre nosotros mismos:

1. Autoestima: ¿Cómo me siento conmigo mismo?
2. Comunicación: ¿Cómo hago para que los demás me entiendan?
3. Pautas: ¿Qué hago con mis sentimientos? ¿Me pertenecen o se los atribuyo a otros? ¿Actúo como si sintiera algo que no siento o como si mis sentimientos fueran lo que no son?
4. Responsabilidad/Gestión del riesgo: ¿Cómo reacciono al hacer cosas diferentes?

Ya hemos visto que cualquier cambio en una parte del sistema tiene una repercusión sobre el resto de partes. Por tanto, para cambiar algo en ti mismo, puedes empezar por cualquier parte.

Haz un cambio en tus patrones de conducta y estarás influyendo en tu autoestima, en tu comunicación y en tu responsabilidad.

Haz un cambio en tu forma de comunicarte y estarás influyendo en tu autoestima, en tus patrones de conducta y en tu responsabilidad.

Haz un cambio en tu modo de estimarte y estarás influyendo en tu comunicación, en tus patrones de comportamiento y en tu responsabilidad.

Haz un cambio en tu responsabilidad, arriésgate, y estarás influyendo en tu autoestima, en tus patrones de comportamiento y en tu comunicación.

Como ves, todo está conectado con todo. Incluso en ti mismo.

El ciclo de satisfacción de necesidades

La Gestalt es una corriente de terapia de la psicología humanista de la que la que se alimentan parte de las raíces de la PNL. En ella se ha desarrollado un modelo que nos permite ver la manera en que las personas satisfacemos nuestras necesidades internas. El proceso se describe en siete pasos:

1. Sensación: Inicia la secuencia. Una sensación concreta te permite darte cuenta de que existe un desequilibrio en tu interior. Este indicador avisa al sistema de que debe iniciar una serie de pasos para recuperar el equilibrio. Puedes verlo como un indicador de la temperatura del motor en el salpicadero de tu coche. Cuando la temperatura alcanza un cierto valor, entonces se enciende la luz correspondiente. En la sociedad en la que vivimos, la inmensa mayoría de nosotros estamos muy desconectados de nuestros cuerpos y de sus sensaciones. Estamos desensibilizados. Esto hace que la temperatura del motor a menudo tenga que subir mucho para que se encienda la luz correspondiente, lo que lleva a que el motor se estropee más de lo necesario. Reconectar con uno mismo es, pues, muy importante.
2. Toma de conciencia: La sensación alcanza la percepción consciente. Es en este momento cuando vemos la luz roja en el salpicadero. A partir de aquí existen dos caminos: satisfacer la necesidad o no hacerlo porque no debemos o no lo merecemos (introyección).
3. Energetización: Al tomar consciencia de la sensación nos responsabilizamos, o no (y lo proyectamos en otros), de aquello que nos sucede, generando una movilización interna que nos lleva a la siguiente fase. En esta etapa se crea una energía poderosa que se consume, o no, en la siguiente fase.
4. Acción: Es la llave de la supervivencia, ese impulso que nos lleva a cambiar nuestro estado actual. El proceso puede continuar o quedar interrumpido. En este último caso, la energía movilizada queda en nuestro interior, haciéndonos a nosotros mismos lo que no nos atrevemos a hacer hacia fuera.
5. Contacto: Entre aquello que necesito y yo existe una determinada distancia. Si consigo lo que deseo, es porque he reducido esa distancia. En caso contrario se produce una desviación.
6. Realización: El deseo ha sido satisfecho y sentimos lo que necesitábamos. En este momento aparece una sensación secundaria que no está relacionada con la carencia inicial sino con su satisfacción y que percibimos como una recompensa derivada de la acción.
7. Retirada: Habiendo restablecido el equilibrio en el sistema, volvemos a la posición de reposo y nos sentimos libres para iniciar un nuevo ciclo. En caso contrario, el ciclo se reinicia. En ocasiones, debido a que somos indecisos respecto a lo que queremos, el ciclo no se completa y sigue abierto al comenzar otros, lo cual provoca en nosotros fugas de energía y señales de incoherencia.

–––––
Puedes contactar con el autor aquí.

Aunque a menudo no seamos conscientes de ello, el cambio forma parte de nuestras vidas. Todos los días nos suceden cosas que debemos asimilar de la mejor manera posible. Por tanto, siendo que estamos enfrentados al cambio continuo es útil conocer la manera exacta en que el ser humano lo asume. Un proceso es una sucesión de etapas que componen los acontecimientos necesarios para llegar a un resultado, sea éste buscado conscientemente o no. Todo acontecimiento consta de tres etapas básicas: nacimiento, desarrollo y finalización. En la actualidad, el ser humano asimila los acontecimientos, sean agradables o desagradables, en la siguiente secuencia de pasos: Negación: Nos negamos a admitir que lo que está sucediendo realmente está sucediendo. Rebeldía: Experimentamos un impulso rebelde, del tipo infantil o adolescente, porque la realidad ha dejado de ajustarse a nuestras necesidades y deseos. Negociación: Establecemos una negociación con nosotros mismos y con el entorno para reducir los d